Per quindici anni abbiamo misurato quello che si poteva misurare. Non quello che contava. Ora che i dati stanno finendo, forse è il momento di ammetterlo.
C'è una vecchia barzelletta che circola tra gli statistici. Un uomo cerca le chiavi sotto un lampione. Un passante lo aiuta, non le trovano, e a un certo punto gli chiede: "ma è sicuro di averle perse qui?". E lui: "no, le ho perse là in fondo. Ma qui c'è luce."
Ecco. Il marketing digitale degli ultimi quindici anni è quell'uomo.
Non per stupidità. Per una ragione molto più seducente: il lampione si era acceso davvero. Improvvisamente potevamo vedere qualcosa che prima era invisibile — il click, la sessione, il percorso, la conversione. Era una luce vera, e illuminava cose vere. Il problema è che abbiamo confuso il cerchio di luce con la strada.
La promessa che abbiamo creduto
All'inizio del Novecento un commerciante americano, John Wanamaker, si lamentava che metà del suo budget pubblicitario era buttata, ma che non sapeva quale metà. La frase ha fatto il giro del mondo per un secolo perché descriveva una condanna: si investiva al buio.
Poi è arrivata la dashboard, e ci siamo raccontati che il problema era risolto. Anzi: che era risolto in modo chirurgico. Sapevamo quale banner, quale parola chiave, quale creatività. Sapevamo il costo per acquisizione al secondo decimale.
Sembrava scienza. Aveva i grafici della scienza, la precisione della scienza, perfino il vocabolario della scienza. Mancava solo una cosa: che fosse vera.
Come compra davvero chi compra un divano
Facciamo un esempio che nel nostro settore conosciamo tutti.
Una signora vede il vostro prodotto in un carosello su Instagram, mentre è in fila alle poste. Non clicca. Tre settimane dopo ne parla con il marito. Un mese dopo entra in un negozio multimarca per tutt'altro e riconosce il marchio sull'etichetta. Passano altri due mesi, si convince, cerca il nome dell'azienda su Google, atterra sul sito, chiede il rivenditore più vicino, e infine compra.
Domanda: quale canale si prende il merito di quella vendita?
Nella dashboard, la ricerca brand su Google. Cioè l'ultimo anello, quello che è costato meno e che avrebbe funzionato comunque, perché la signora stava già cercando voi. Quel carosello su Instagram — che è il vero colpevole dell'intera catena — nella dashboard non esiste. Non ha generato un click, quindi non è successo.
Il risultato è che per anni abbiamo tagliato i budget sulle cose che costruivano la domanda, e li abbiamo spostati sulle cose che la raccoglievano. Perché le prime non lasciavano tracce e le seconde sì. Abbiamo ottimizzato la raccolta fino a diventare bravissimi a mietere un campo che nessuno stava più seminando.
Nel frattempo, il ciclo d'acquisto medio nell'arredamento resta di parecchi mesi, con più decisori, quasi sempre con un passaggio fisico. Provare a raccontarlo con una finestra di attribuzione di trenta giorni è come recensire un film avendone visto gli ultimi due minuti.
E adesso il lampione si sta spegnendo
Cookie di terze parti, consensi, sistemi operativi che smettono di collaborare, dati modellati al posto di dati osservati, contenuti che circolano dentro conversazioni private, risposte che vengono servite senza che nessuno visiti più un sito.
La reazione istintiva del settore è il panico: stiamo perdendo il dato. È una diagnosi sbagliata. Non stiamo perdendo il dato. Stiamo perdendo l'illusione di un dato che era già molto meno affidabile di quanto credessimo. Non è un blackout. È che qualcuno ha spento il lampione, e finalmente ci accorgiamo di quanto era piccolo il cerchio illuminato.
La domanda giusta, allora, non è "come recupero il tracciamento?". È: come si prendevano decisioni sensate prima che il tracciamento esistesse?
La risposta imbarazzante: lo sapevamo già fare
Perché qualcuno lo faceva. E lo faceva bene.
Le grandi aziende di largo consumo decidono da cinquant'anni quanto investire in televisione, e la televisione non ha mai avuto un pixel di conversione. Hanno risolto il problema al contrario di noi: invece di seguire la singola persona, hanno guardato solo i totali.
L'idea è disarmante nella sua semplicità. Prendete un foglio con una riga per ogni settimana degli ultimi tre anni. Nelle colonne: quanto avete investito su ciascun canale, quanto avete fatturato, che prezzo praticavate, che promozioni erano attive, che mese era, cosa faceva il mercato. Nessun nome, nessun cookie, nessun percorso individuale. Solo numeri aggregati.
Poi si fa una domanda sola, ripetuta in tutti i modi possibili: quando questa colonna sale, il fatturato sale? E soprattutto: sale anche tenendo conto di tutto il resto? Perché se a dicembre vendete molto ma a dicembre investite anche molto, bisogna saper separare il merito della pubblicità da quello del Natale.
Due sole complicazioni rendono il ragionamento realistico, e vale la pena capirle perché sono esattamente ciò che la dashboard non vede.
La prima: l'effetto arriva in ritardo. Quello che investite oggi produce vendite anche fra un mese, e fra due, con un'onda che si smorza lentamente. Nel nostro settore questa coda è lunghissima. Chi misura solo l'immediato la butta via tutta.
La seconda: l'effetto si satura. Passare da mille a duemila euro al mese cambia la vita; passare da cinquantamila a cinquantunomila non sposta quasi nulla. Ogni canale ha una curva che a un certo punto si appiattisce, e sapere dove si appiattisce è metà del mestiere. È la differenza tra "questo canale funziona" e "questo canale funziona ancora".
Il risultato di un lavoro del genere non è un numero secco. È una frase come: "il canale A rende quattro euro per euro investito, il canale B meno della metà, ma B è ormai saturo mentre A ha ancora margine: spostate una quota di budget e a parità di spesa vendete il nove per cento in più". Con un margine d'errore dichiarato. Che è meno rassicurante di un ROAS con due decimali, e infinitamente più onesto.
Ma non è nostalgia
Qui però bisogna stare attenti, perché la tentazione opposta è altrettanto sciocca: rimpiangere i bei tempi in cui si faceva marketing "vero".
La differenza tra noi e il 1975 è che oggi abbiamo due strumenti che loro non avevano.
Il primo è la potenza di calcolo: quel foglio di numeri lo si analizza con modelli che quarant'anni fa richiedevano un dipartimento e sei mesi, e che oggi girano su un portatile.
Il secondo, più importante, è la possibilità di fare esperimenti veri. Spegnere un canale in tre province e lasciarlo acceso nelle altre. Confrontare. Misurare la differenza. Non è tracciamento, è metodo scientifico: la cosa più antica e più moderna che ci sia. E ha un vantaggio enorme sui modelli statistici, perché non ti dice cosa è correlato, ti dice cosa è causa.
Il futuro della misurazione, a nostro avviso, sta esattamente lì: nel matrimonio tra il vecchio sguardo aggregato e la nuova capacità di sperimentare. Non nel rincorrere l'ennesimo escamotage per rimettere in piedi un pedinamento che il mondo ha deciso di non volere più.
Cosa cambia, in pratica, per un'azienda
Cambia soprattutto una cosa: il tipo di domande che si portano in riunione.
Si smette di chiedere "quanto ha reso questa campagna" e si comincia a chiedere "quanto renderebbe l'ultimo euro investito su questo canale". Si smette di litigare su quale piattaforma si prende il merito della stessa conversione, e si comincia a discutere di quanto il totale si muove quando si spinge. Si smette di considerare "non misurabile" come sinonimo di "inutile" — perché fiere, showroom, rivenditori, passaparola e reputazione non sono mai stati tracciabili, e sono sempre stati decisivi.
Ed è un cambio che richiede una cosa non tecnica, ma culturale: accettare l'incertezza. Convivere con una stima invece che con un numero. Prendere decisioni buone sapendo di non avere la verità.
Il che, a pensarci, è quello che ogni imprenditore fa da sempre su tutto il resto dell'azienda. Solo il marketing, per una quindicina d'anni, si era illuso di essere l'eccezione.
Le chiavi sono sempre state là in fondo, al buio. La differenza è che adesso abbiamo una torcia.
